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施行年段长负责制提高校本管理实效


更新时间:2022-02-27  


  [摘要]施行教育教学管理年段长负责制,将管理权下放至学校教育教学的最前沿,让年段长能灵活、务实且独立地开展各项管理工作。处理好学校与年段间的放权与制约关系,处理好年段与职能部门及教研组的关系,理顺校本管理中的各种管理关系。从而让学校领导和各职能部门从繁杂的日常管理事务中解放出来,变管理为服务,全面提升校本管理实效。

  我校是一所地处农村的完全中学,有教职工210人,学生3100多人,寄宿生达1800人,日常管理和服务工作十分繁杂。如何将日常教育教学管理和服务工作抓细、抓实、抓出成效,是我校校本管理的关键点。在施行教育教学管理年段长负责制过程中,我校明确年段长是年段教育教学管理的第一责任人,由年段长及其管理团队全面负责所在年段的教师考勤与考评、班级管理与评估、学生日常教育与管理、寄宿生管理和备课组管理等工作,让年段长几乎承揽了学校日常管理事务,从而让学校各职能部门从繁杂的管理工作中解放出来,变管理为服务,使学校教育教学管理和服务质量得以全面提升。

  1.通过选聘,实现人员的优化组合。通过教师推荐,结合日常考评,每一年段选出一位事业心和责任心强,并在师生中享有较高威望的教师担任年段长。之后采取“年段长推荐、教务主任调剂”的办法,确定各年段任课教师,再由年段长从本年段教师中选拔确定各学科备课组长和班主任,并在班主任中选任两名副年段长,组建能团结协作的年段教育教学管理团队。

  2.构建年段长负责制的制度保障体系。学校颁布了《年段管理规定》、《年段管理权责与待遇》、《年段管理责任追究办法》、《班主任(年段长)评估办法》、《备课组评估办法》等规章制度,明确各岗位的责、权、利。这些制度在设计上充分考虑了师生参与监督的机制,并努力扫除管理上的“人情”障碍,让年段长能大胆而公正地开展各项管理工作。如规定教师考勤记录必须全程公开,并实行考勤责任连带追究制度和满勤奖重新分配制度;教师上诉或值班缺勤,值日段长记录不真实的,该值日段长及当天学校值日领导也以缺勤处理,并将该教师当月的满勤奖奖金收归年段做为满勤奖奖励基金,奖励给当月出满勤的教师。

  3.重新理顺学校领导、职能部门和年段的权责关系。为避免“多头领导,政出多门”的现象,学校成立以校长为核心,一位副校长为主管和各职能部门领导参与的“年段管理领导小组”。由主管副校长全面负责年段管理工作,统一布置和协调。同时学校在每年段指派一名行政领导担任年段管理顾问,全面协调、帮助年段开展管理工作。这样。在学校日常管理网络中,学校领导仅承担监管和指导工作;职能部门主要承担业务指导、过程管理和提供信息服务等工作,即在管理上侧重于年段整体的指导,而淡化了对教师个体的管理,从而将具体事务性工作全部下放至年段;年段则充分享有考勤权、分工权、奖励权、惩罚权、考评权、评先权和学生教育与管理权。各年段长能独立地按照学校制定的整体计划,切合实际地安排本年段日常教育教学工作,组织开展各项学生活动,进行年段发展规划、阶段小结和学期、学年总结,负责本年段的各项评先评优和考评活动,真正做到责、权、利的统一。

  4.构筑评估和相互监督的有效监管体系。一方面建立年段事务公开制度。各年段设立年段事务公示栏,年段日常管理事务都必须即时全程公示,以确保管理工作的公正和有效监督。另一方面在班级管理上,依据《班主任评估办法》,以年段为单位组建师生督导队,全程做好各班级的纪律、卫生、宣传、课间操、眼保健操和寄宿生管理等六方面的评比,各项评比结果及时送交政教处,政教处以周为单位计算各项目的评比得分,并按得分排列名次,之后依据评估办法规定的各项目权重比例按得分名次核定班级的评估得分。每月按各周评估得分的平均值计算班主任的月评估分作为班主任考核指标。这样既确保评比公平,有效促进各班级的良性竞争,又确保学校对年段、班级的有效监管。

  5.建立高效、便捷、畅通的信息沟通机制。年段长负责制的校本管理模式主要侧重横向比较,为防止出现纵向层面的管理失调,年段管理领导小组建立了小组成员与各年段正副段长的“联席会议制度”,每两周召开一次例会,互相交流信息,寻求管理理念的磨合与统一。对有争议的事情都可以在例会上提出。大家共同商定解决办法。另一方面,年段管理领导小组每周在校务会后,制定并下发“周工作要点”,内容包括一周的工作内容、工作要求和学校管理意图及指导思想,全面指导年段、班级开展工作。同时,学校还建立“年段长——校长联系日”制度,年段长和校长面对面地反馈、沟通、讨论年段管理工作。

  1.有利于校本管理效益的提高。施行教育教学管理年段长负责制后,校本管理重心置于教育教学最前沿,管理者与师生共同学习、工作和生活在一起,熟知师生实际,能更灵活、务实地落实各项管理措施。副年段长、班主任、备课组长甚至任课教师由年段长亲自推荐选任,利于组成一个团结协作的团队,并且能整合教师中非正式组织的积极功能,调动广大教师参与各项管理工作的积极性。我校施行年段长负责制后,管理上的各种细节工作得以迅速落实,管理的公正也激发出了广大教师饱满的工作热情。随着管理工作的不断深入,教育教学工作取得了显著的成效,尤其在寄宿生管理和家校联系两个方面更为突出。年段全面介入寄宿生管理各环节后,在寄宿生数量众多、宿舍拥挤的情况下,仍管理得井然有序,有力地稳定了学校的“大后方”。在家校联系方面,各年段通过有针对性地到乡村召开家长会,以及不定期的家访和定期在学校召开家长会等各种灵活的家校联系活动的开展,使各年段教师与家长互动良好,有力地促进了家庭教育和学校教育教学工作。2.有利于学校领导职能的转变。具体事务管理权的下放,既便于教师参与学校的管理,又能让学校领导从繁杂的事务中解放出来,集中精力考虑学校的改革与发展大局,从而实现从管理向服务职能的转变。

  3.有利于切合实际地开展针对性的教育教学活动。不同年段的学生在生理、心理和思想等方面存在一定的差异,施行年段长负责制后,年段可根据学生实际采取针对性的教育,这比全校进行整体教育更有效。同时,年段备课组还能借助年段管理平台,灵活而有针对性地开展教研和课改实验等工作。

  4.有利于管理后备人才的培养。正副年段长直接参与了学校管理工作,他们在日常教育教学管理实践中,深入领悟教育的真谛,领悟管理的办法,进而迅速成长起来。

  1.处理好放权与制约的关系。管理权力下放后,容易造成学校与年段之间出现管理脱节、各自为政的现象。为避免这种现象的发生,需要对年段的权力进行规范和制约。我校主要从落实以下几个方面的机制来加以规范。第一,严格执行学校各项规章制度。在这个过程中,学校要扮演“立法者”、“执法者”的角色,而年段则扮演“政策执行者”的角色。第二,以“顾问管理制”保证学校与年段之间的管理互动。第三,以年段事务公开制度和教职工参与管理的制度来规避年段长权力过于集中。第四,“联席会议制度”和“年段长——校长联系日制度”确保学校领导、职能部门与年段之间的信息沟通。第五,以每周的工作要点的下发和各项工作的检查评比,确保各项工作及时地布置、指导、落实。

  2.处理好年段与教研组的关系。年段长负责制这一校本管理机制的实施,在强化了年段行政管理功能的同时,也削弱了教研组原有的对教师的管理功能。这对教师专业成长和学校长远发展是不利的。为解决这一管理上的冲突,我校主要从以下几个方面入手:第一,明确年段与教研组的功能与职责。年段是学校的基层行政管理组织,享有行政权,主要负责年段教师日常的行政管理,负责评价教师的工作态度和工作量的完成情况;教研组是学校的基层教学与研究组织,享有专业权,其职能是引领教师的专业成长,主要负责评价教师的工作能力和工作质量。第二,加强年段与教研组之间的信息沟通与共享。在教务处、科研室等职能部门的组织协调下,举行每周一次以教研组为单位的教学研究,要求年段各备课组的教师回到教研组参加活动,在活动中促进了年段与教研组之间的交流与信息共享;另一方面,通过科研室的领导、指导,以科研课题为纽带,强化教研组内各备课组间的互动;再一方面,通过教务处组织开展的听课、评课和各种专题研讨,强化了教研组各成员之间的联系。第三,强化备课组的自治能力。建立备课组,加强对备课组的管理是对年段管理和教研组管理的“折中”。在年段长的管理和领导下,建设高效的、研究型的备课组,借以弥补年段管理中教研组缺位带来的教师专业发展的缺陷。备课组更加重视课堂的教学研究,承担了教研组的部分职责,引领与指导了年段教学。

  3.处理好年段的“负责”与职能部门“服务”的关系。管理权力下放,既要防止学校各职能部门与年段之间出现的管理上的“扯皮”现象,又要防止各职能部门将服务型的管理变成“无服务”,把所有工作都推给年段的现象。学校领导要引领各职能部门做好如下工作:第一,各职能部门要重新定位。把教师与学生的需要作为管理服务的出发点,淡化行政管理色彩,与年段长建立工作上的合作伙伴关系。第二,改进职能部门工作方式。各职能部门要及时向年段长传达上级部门的工作要求与信息,做好年段长的参谋,但要避免干扰年段长的自主管理;要经常深入了解年段及教师最基本的工作状况,并提出建设性建议;要把年段的发展需求纳入本部门工作的内容体系中,为年段提供有力的支持和保障。第三,各职能部门要创造机会、提供平台,拓展教师的发展空间。要有计划地组织教师学习观摩,挖掘社会资源,为老师提供学习发展和课题研究机会。要积极搭建交流平台,促进年段的相互交流与研讨,促进年段的互动提高。

  4.处理好年段小集体与学校大集体的关系。施行年段长负责制的这一校本管理模式,容易出现年段长考虑更多的是本年段的利益而忽视了学校大局的现象。学校领导要允许他们站在本年段的立场上思考问题,发表意见,但更要经常引导他们树立大局意识,年段的一切工作要以师生的发展和学校的发展为出发点。

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